首先是消费侧带来的挑战。


一是消费者取向。这在零售行业也非常明显。特别是5月份之后，零售行业面临客流严重下降的问题，可能销售在逐步恢复，客单在增长，但是客流一去不复返。所以，我们也在思考，未来整个中国消费领域到店的客流会不会再回到从前，是不是永远不会回来了？在这种情况下，大家又要思考怎么利用全渠道，怎么和消费者建立更好的连接，来获取消费者的复购。

第二就是消费者的复购率问题。但是对于餐饮行业而言，复购率很难。因为消费者要不断地尝新，忠诚的消费者一个月到店两到三次，可能复购率就很高了。比如便利店行业，我们看7-11有一个数据，他们会员40%是每天到店，所以，下一步的问题，怎么定义餐饮行业的复购率，怎么让消费者再次来到店里。

三是，消费者触达。在疫情期间，我们的委员会做了一个线上分享，有一位老总就说，现在疫情来了，我们要准备开展线上的业务，突然发现不知道消费者是谁，不知道以前在我们店里每天消费的人在哪里，是谁，他们现在去了哪里，找不着。所以，大家面临的很重要的一个问题，就是怎么能和消费者建立连接？


说完消费侧，我们再看跨业态的竞争和竞合。很明显的就是线上线下，跨业态的，我们叫零售业在做餐饮，餐饮业在做零售。最后，整个行业业态的边界，非常模糊。在这种情况下，餐饮又会进一步的分流，这是跨业态的一些竞争。


第三个方面，发展的瓶颈。早上，裴会长讲了整个行业的规模，以及和企业的规模的一个明显对比，什么时候，中国的餐饮企业能够突破规模的魔咒？


以上是餐饮业面临的来自消费者，行业以及发展本身存在的三个很重要的挑战。


未来发展


在这种条件下，未来怎么去发展，协会做了大量的调研，包括和头部的餐饮企业进行充分的沟通，在这里也进行一些梳理，希望对大家有一定的借鉴。

既然要做连锁，无非最后就是要做强做大。怎么做强？怎么做大？

第一，精益化管理，夯实基础。谈到疫情带给行业的冲击，我认为疫情更多是促进了或者叫提前把一些遮羞布打开了，如果没有疫情，行业的薄弱基础在未来几年也会同样出现，只不过疫情让这一切来得速度都非常的快。因此，精细化管理非常重要。在这个时候，最后拼的就是企业的管理，细节。


在夯实基础方面，我认为最重要的几点就是，供应链、产品研发和营运的能力。

第二，数字化升级。数字化转型是势在必行。零售行业这两年也在思考数字化到底怎么做，我们调研发现有五个明显的特征，我和大家说两点：第一点就是不盲目的去投入，比如和会员，和客户连接了一些很好的抓手，小工具，怎么把它应用起来，最后集合在一起，提升数字化升级的效率。


我们认为，餐饮行业其实和零售行业一样，未来要突破规模的魔咒，企业本身有两翼，一个就是数字化的能力，另外一个是特许加盟的方式，企业才有可能突破规模的魔咒。

第三，组织力的打造。我们发现，餐饮企业，头部企业的组织力非常强，特别是在人员激励方面。我们看海底捞、西贝都做得非常好，而且方法都不尽相同，但是最后达到了同一个目标，所以组织力的打造，最后还是要人来干出来，要有激情的人，有能力的人帮助实现。组织力的打造就是为行业未来做强保驾护航。

第四，新模式的探索。怎么去激发动力，或者唤醒活力。怎么保证产品的标准化、运营的同时，能够有一些新的产品，新的模式的探索，焕发企业的活力。让消费者感觉到你在变化，不断的有新的东西出来。

说完做强，企业走的一条路就是多品牌发展。可能单一的品牌发展到一定程度，就需要考虑讲怎么做大，怎么多品牌发展。纵向看，门店怎么去增加？我认为就是根据不同的市场策略，去做到纵向的延伸。


做大的第二部分也分为横向和纵向。横向，未来中国的餐饮行业，集中程度会提高，大家会更多的去探索一些合作、联盟，可能并不一定是资本市场上的兼并、收购，但是以后台能力化为纽带的联合体、利益共同体，在未来肯定会出现。另外就是纵向的供应链布局，这个可能是未来大企业应该思考的。做终端的同时，怎么能够做上游，怎么从供应链的整个链条上去渗透。


另外做大，我刚才讲了，行业的赋能，非常重要，今天我们开连锁餐饮的峰会，我们有一个连锁餐饮的委员会，委员会有80多家头部的连锁企业。我们也一直呼吁，希望这些头部的连锁企业能够把自己多年来总结出的经验、教训以及沉淀下来的能力，能够向全行业去赋能，怎么帮助行业，帮助更多的中小餐饮企业一起成长，百花齐放，今天我的分享就到这里，谢谢大家。